企业数字化管理人才培养方案是怎样

企业数字化管理人才培养方案是怎样？在数字化不能够满足预期的原因中，投入过高而回报率偏低、缺乏数字化转型的人才，以及数字化技术与业务难以整合位居前三。进入数字化转型时代，面对不确定性环境，人力管理面临全方位的挑战。那如何建立培养一支为企业赋能的数字化人才队伍呢？

企业数字化管理人才培养方案：

一、确立数字化转型的人才战略

数字化转型人才战略的核心是围绕公司战略，建立年轻化、职级化、专业化和梯队化的数字化转型人才培养体系，为企业数字化转型保驾护航。

1、培养理念：技术与业务视角并重

在传统制造业公司，光凭IT 技术路线很难做的长久，这就需要“技术+业务”并重的复合型人才。程序员不光需要写代码，更需要深入业务了解业务知识，去一线业务现场支持等。在内部团队培养中，业务视角的培养显得尤为重要，每个成员有自己的专业技术特长，并可在项目中兼顾学习业务。这样的团队，在每个职能业务模块、每个业务模块都有该领域的业务能手，有利于快速推进更加贴合业务发展的数字化项目，对于员工本人来说，也有助于企业内部的快速成长。

除数字化人才赋能业务外，也有“业务+数字化”复合型人才发展项目，为业务人才赋能数字化能力，比如我们的“栋梁计划”，培养一批“相信才能看到”的数字化栋梁。选拔具有发展潜力的年轻业务骨干，通过“高管导师+专业导师”一对一辅导、深入参与数字化转型变革、设计系列领导力发展课程等发展方式，培养具备业务+数字化复合能力，善于以数字化手段提升工厂生产、运营、管理能力的人才，Zui终提升公司竞争力与业绩。

2、打造协同型数字化团队

在企业的数字化项目建设中，至少需要配置项目负责人、业务负责人、技术负责人、研发人员四种角色，且Zui终的产出成果依赖于四种角色的高度专业、丰富经验和相互配合。首先，建立团队协同合作，将技术平台搭建成大规模团队协作的基础，使组织动态化发展，基于技术平台的动态、灵活的组织架构和运行模式，逐渐弱化时间约束、部门归属及层级界限。同时，激励员工之间的协作，在公司内部凝聚共识，将团队成功而非个人成绩作为绩效评判标准。进而激发组织内部的相互信任，在技术平台上建立企业内部组织间的相互信任。

数字化人才的流动性相对来说是比较高的，在招聘进大量新的人才后，难免面临新老团队融合问题，这时就需要充分发挥各自优势进行转型与升级。原有人员可以在文化融合师带徒方面给予新员工关怀与鼓励，引导尽快融入业务；新员工也给老员工带来技能冲击，激发技能更新的热情。在扁平化组织下，以项目带动，团队负责人以身作则，搭建学习型组织，形成齐心合力、奋斗向上的团队氛围。

研发团队是自有还是外包，取决于企业对数字化部门的定位。随着企业数字化转型的深度及速度的加快，数字化的自主掌控能力建设是必然趋势，这就要求我们尽快打造自有研发团队，评估现有开发能力，进行大量研发人才招聘，掌控核心开发能力。

3、更新招聘理念，拓展招聘渠道

招募数字化团队成员时，需要更新招聘观念，不拘一格降人才，更侧重技术（尤其是熟练的技术）、能力（创新），以及与企业数字化发展相契合的理念。在这个过程中会与互联网公司以及传统企业一惯的选人标准有差异，互联网公司或者传统企业核心专业部门可以高薪吸引人才，至少要求本科及以上、985、211优先等，甚至是各类硕士、博士汇集地，但在传统企业数字化部门，既出不起互联网公司的高薪，也留不住精英博士，“英雄不问出处”，我们认为，能快速产生业务价值的员工就是有价值的员工。

灵活用工（自有+第三方），除了掌控核心技术需要的软件开发、先进控制研发、IT+OT、AI研发等自有员工团队外，还需要考虑更加灵活的用工模式。辅助性第三方开发人员可作为项目大量集中时的选择，除此之外，实习生、项目式兼职、返聘人员等均可作为补充。值得一提的是部分关键业务的退休返聘顾问，积累了大量的业务经验，可以在产品设计及实施中贡献很多宝贵经验。各种灵活多样的用工模式，既能解决数字化人才短缺的问题，还能少花钱，多办事，办好事，关键是要做好选人、用人的过程管理。

二、持续建设数字化转型人才队伍 落实数字化转型人才战略

企业数字化转型是一个长期过程，并非一蹴而就，对于传统企业而言，企业发展应将其作为长期战略任务，必须做好统筹规划并注重数字化人才培养及应用，为企业顺利转型注入“活水”。

1、制定数字化人才相适应的人力资源政策

对于与传统企业不同的数字化部门，人力资源政策也需要针对其特异性做调整，但如何满足大企业内部的统一政策管理。此时一把手的重视就显得尤为重要，数字化是一把手工程，人力资源方面也需要去投入，比如参与核心人才的招募、薪酬模式支持、与员工座谈、特别调薪、特殊项目激励政策等倾斜。

搭建高新技术部门的薪酬体系，传统大型制造业经过多年沉淀，各类人力资源政策相对完善，薪酬制度也是积累了各类变迁，形成了较为完备的一种薪酬模式，从人力资源角度看非常完善，从生理需求到自我实现每个层级的需求在各类激励政策中均有考量。但与外部高新技术企业相比，就显得过于复杂，HR对每个应聘者讲解这个薪酬模式可能就需要花费大量的时间。还有更多的长期激励对于新入职的程序员来说可能等不了那么久，毕竟这个行业流动性也很高。

2、内部人才转型轮岗

数字化转型涉及到IT信息技术、OT运营技术、DT数据技术等多维度融合，作为传统行业，我们缺少合适的数字化业务创新及管理人才，外聘的人才要融入进来也需要时间，在数字人才结构性短缺的大背景下，只靠从外部引进数字化人才是远远不够的，企业需要逐步着手自身数字化人才发展体系的构建。大批引入新的开发人员、原有IT人员转型、业务视角培养等均可用内部人才转型轮岗来实现，研发团队逐渐成为人才培养基地，人才输送到各个端口；运维团队职能转型，深度参与项目，可承接大量新系统运维及项目推广实施工作；随着业务不断拓展，职能管理人员也可以从业务人员中发展而来；企业内部业务人才与数字化人才的轮换……逐渐在团队内部形成了一个良性循环。

3、业务发展吸引和留住人才

吸引与保留员工，除了一系列的人力资源手段外，核心还是业务的不断发展。随着业务的健康发展，会有源源不断的人才加入，随着项目的挑战性增加，会有更高技能的人才愿意彼此成就。

数字化人才的培养，还是要坚持以用为本，让人才与企业共成长。企业除了制定配套激励机制和激励办法，还应构建学习型文化，充分利用内部培训资源，针对数字化技术、业务，激励员工自主开发课程，争当老师，又鼓励员工自主学习知识技能，融入终身学习模式；其次，构建赋能文化，培养员工主人翁意识，提高员工自主攻关、求实创新、推动数字化转型的能动性和创造性，提高员工参与数字化转型、与企业共成长的获得感。建设一支数字化人才队伍，同时能够吸引和留住高素质的数字化复合型人才。

目前数字化转型成为企业应对未来挑战的共同选择。在这个过程中，构建人才的数字化技能成为企业数字化转型成功的关键，而技术人才的技能转型成功与否，直接影响企业的业务转型成败。传统企业数字化转型，挑战与机遇并存，作为人资资源管理者，必须与时俱进，更新观念，不断创新数字化人才管理方法，为企业数字化转型赋能。